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后疫情时代的企业经营战略战术调整

摘要: 疫情后,对于那些暂时的、可逆的环境变化,企业只需做出短期战术调整应变。但也有些变化,是长期的、不可逆的,或者带有明显的长尾效应,企业因此需要做出战略性的调整应变。

  一、疫情对企业经营环境的影响

  本次全球新冠疫情危机,对社会各方面影响之巨大,已经远超任何一场全球金融风暴。疫情暴发之后,人们的行为、观念发生了很多突变。多数行业的需求环境与竞争环境,也因此发生了很大改变。而且,由于各国对待疫情防控的态度与措施迥异,本次疫情将呈现严峻的长尾效应。本次疫情导致的企业经营环境变化,虽然有些变化是可逆的,但即使是可逆的变化,多数具有长尾效应。甚至,有些变化是不可逆的。因此,疫情之后,企业的经营战略战术,普遍需要做出适应性调整。

 

  对于那些暂时的、可逆的环境变化,企业只需做出短期战术调整应变。但也有些变化,是长期的、不可逆的,或者带有明显的长尾效应,企业因此需要做出战略性的调整应变。

 

  疫情给各行各业造成的经营环境影响不尽相同。但总体而言,具有以下普遍特征:

 

  1.可逆的短期环境变化。

 

  刚需消费会恢复,不会长期受损,但可能出现降级。

 

  因为隔离与外出、聚会集会限制而暂时终止的刚需消费(包括生产性与消费性的),会随着疫情的解禁而很快恢复正常。一定时间内甚至会形成超越以往正常水平的峰值。对于刚需性的生产与消费活动,疫情相当于起到了蓄水池的作用。但需要注意的是,虽然疫情阻挡不了刚需,但由于疫情危机降低了收入与购买力,因此疫情后很多刚需会发生一定程度的降级现象。

 

  疫情中激增的卫生防护用品消费将回落,但具有长尾效应。

 

  因疫情防控需要而爆发激增的消费,如口罩、洗手液、体温计等卫生用品的消费,会随着疫情的解禁而逐步回落。但人们不会很快摘去口罩,这种疫情刺激出的消费会带有长尾效应,而且疫情本身就带有长尾效应。值得注意的是,疫情中激增的卫生防护用品如口罩等的生产能力,疫情之后却不会突然消失。疫情之后将出现严重的产能过剩,给身处其中的企业造成威胁。

 

  因疫情而延期、暂停的生产性投资开支将恢复,但会出现压缩、延期现象。

 

  为了保障疫情期间现金流而削减或延期了的投资与开支,也会随着疫情的结束而逐步恢复正常。但由于很多企业在疫情中经济实力受损,疫情之后很多投资性、生产性支出虽然不会停止,但也会出现压缩、延期现象。

 

  部分消费尤其是延期的刚需消费将在疫情之后集中爆发,很多行业将迎来一场短期市场机会。

 

  因疫情而被延期了的一些消费,会在疫情后集中爆发。企业因此需要提前做好产能与供应准备,不可在后疫情时代仍然沉迷在“节支”的惯性策略中不可自拔,错失短期的重大市场机会。

 

  2.不可逆的长期环境变化。

 

  疫情危机将会导致民众的价值观与消费理念、消费习惯、消费行为产生长期性、永久性的改变。网购将迎来突变式发展,生态消费理念将开始盛行。

 

  例如,生态消费、卫生保健意识将极大增强;购物习惯发生长期性、永久性改变,例如网购比例增加。疫情中,原本很少网购的人群被迫接触网购,并由此体会到网购的便利与乐趣,从此彻底改变对网购的态度,爱上网购。可以说,疫情极大加速了电商的发展,并因此对企业的销售渠道策略产生极大影响。

 

  非典与新冠疫情危机,都与人们的生态保护、生态消费、生态安全意识直接相关。两次重大疫情的教育,势必引起人们对生态经营、生态消费、卫生安全、尊重自然生态法则等问题的思考与重视。疫情之后,企业因此需要本着生态经营、生态友好、公共卫生安全的原则,重新思考产品策略、供应链策略。民众的这些观念变化,无疑对生态友好、卫生保健之类概念的产品推广有利,企业因此需要考虑产品结构、产品方向及传播推广策略的调整。

 

  疫情将极大促进互联网社会与互联网经济的发展。

 

  疫情之中很多人养成了线上购物、线上信息沟通(如网络会议、远程办公、线上教育等)习惯,一旦体验到其便利与好处,疫情之后再也不可能全部回到线下。可以说,疫情是互联网社会与互联网经济发展的催化剂。这对很多企业,意味着重大机会。原本很难推广的很多互联网相关的产品及服务,在疫情之后将会变得很容易被人们接受。例如线上教育、线上会议、线上办公、线上展示展览等互联网服务及其关联产品。线上信息沟通技术的广泛应用,还将对一些企业的成本费用水平(例如办公费用水平、会议费用开支、展示展览费用水平等)及企业基本制度如作息考勤制度等产生重大影响,并由此影响行业的竞争格局,企业需高度关注。对于从事互联网信息服务的企业,将无疑是一次重大的市场机会。

 

  最近,笔者参加的一场硕士论文答辩,就是远程在线完成的。疫情之后,远程办公、远程会议、在线展览等也开始盛行。疫情诱发了一场深刻的社会变化。这些变化,不会因为疫情结束而恢复原样。

 

  对原本线下销售渠道较薄弱的企业来说,疫情也许将是一次改变行业地位的大好机会。

 

  疫情危机将促使一些政策法规的永久性改变。

 

  例如,疫情之后各国政府势必加强生态安全、公共卫生安全等方面的立法执法,并由此对一些行业造成重大影响。企业因此需要提前思考,调整产品结构、产品方向与供应链策略。

 

  截稿之际,笔者得悉作为中国四大森工集团之一的吉林森工集团(股票代码600189)宣告破产。吉林森工是一家以东北天然林业材料为主要原料的综合性木材加工、贸易集团。破产的起因是2015年国家因为出于生态平衡与生态保护考虑出台法规,停止天然林的商业性采伐。吉林森工因此遭遇重创连年亏损,终于资不抵债宣告破产。

 

  疫情之后,可能有多个国家将出台更为严厉的生态保护、公共卫生安全之类法规,企业如果不能未雨绸缪,提前调整产品方向与供应链,将可能面临与吉林森工一样的破产命运。

 

  疫情极大加剧了国家与国家之间的摩擦冲突,因此将对海外投资贸易环境造成极大影响。

 

  一些国家,假借疫情之名对他国实施封锁打压,加剧了国家之间的冲突。企业的对外投资与贸易策略,因此也需要进行调整。

 

  3.具有长尾效应的环境变化。

 

  疫情将使全球经济出现重大衰退,并将需要很长时间才能完全修复,宏观经济与购买力的复苏具有长尾效应。民众的收入水平及消费力,也需要很长时间才能恢复到以往水平。因此疫情不仅影响了非刚需消费,也将极大影响刚需消费。

 

  受创的中小企业复苏将呈现长尾效应,疫情将改变、“净化”很多行业的竞争环境。大量“家底”不够殷实的中小企业在疫情中倒下,疫情之后市场份额集中度与市场竞争规范程度将明显提高,中小企业的重新崛起需要很长一段时间。因此,疫情之后多数行业的竞争格局与竞争环境将出现变化,企业因此需要考虑调整发展与竞争策略。若策略得当,将是一次难得的市场机会。

 

  疫情中倒下的中小企业,将留出很多市场资源,比如客户资源、渠道资源、产能资源、终端门店资源、广告媒体资源等。这些资源的价格,也将呈现长尾效应,在较长的时间呈现低位水平。因此后疫情时代,也是企业实施低成本扩张的好时机。

 

  例如顶固集创(股票代码300749),4月份以来全屋定制业务的招商速度,反而创下了历史新高,平均每月有30家以上的新商签约加盟。原因是很多中小规模厂家在疫情中倒下,其原本的代理商需要重新寻找代理品牌;也有一些代理商,原本计划签约顶固,但苦于没有合适的店面资源而无法签约。疫情使得原本稀缺的终端门店资源变得不再稀缺,而且租金水平还在下降。后疫情时代,有威胁,也有机会。

 

  疫情中一些产品如口罩等爆发增长的产能与供给,疫情之后将会出现过剩。去产能不可能瞬间完成,将出现严重的长尾效应。

 

  疫情中爆发的机会,在后疫情时代因为去产能的长尾效应,将会变成威胁。

 

  以上环境变化,既隐藏了威胁,也蕴含着机会。疫情会促进一些行业的突变式发展,催生、造福一些新产品、新兴行业与新兴“黑马”,也会使一些行业遭遇空前的打击。企业因此需要根据疫情给本行业造成的环境变化调整战略战术,充分把握机会、回避威胁。

 

  需要提醒的是,多数人认为看到了机会,往往是风险所在;多数人认为是威胁风险所在,往往是机会。企业需要透过现象看到环境变化的本质。每个企业都需要结合本行业的环境变化及企业自身的状况采取针对性策略,万万不可随大流。条件允许,逆“主流”操作者往往才是笑到最后的大赢家。

 

  二、战术性调整应变

 

  1.大力开展年度增收节支活动,确保现金流安全。

 

  如上分析,疫情之后宏观经济及消费力的复苏将出现长尾效应,企业仍需高度重视增收节支工作,确保现金流安全。当然,后疫情时代也会出现很多机会,比如延迟消费的集中爆发,资源价格的大幅度回落、空出的市场资源(客户资源、渠道资源、店面资源、媒体资源、产能资源)等。对于现金流良好的企业,也需密切关注市场机会,趁机实现超常规发展,不可因惯性“节支”把难得的发展机会都给节没了。如上所述,逆主流而行,往往是最有效的经营策略。

 

  2.疫情中削减线下传播推广费用与基础品牌传播费用开支,追加线上动销费用预算;疫情后则要及时抢占传播“制高点”。

 

  疫情中,人们很少外出活动,很多传统媒体广告如路牌广告、车身广告、机场车站广告等的效果都大打折扣,必须立即削减投放开支,同时增加线上动销费用开支。一方面基于效果考虑,另一方面基于保障现金流的原因。疫情之后,基于上述的长尾效应,很多传统媒体广告在一定时间内不会恢复到疫情之前的水平,也会空出一些疫情之前很难拿到的制高点广告位。对于现金流充足的企业,疫情之后可以快速抢占高性价比的制高点广告位,传播工作可以起到事半功倍的效果。一旦环境完全走向正常,就会失去这样难得的机会。

 

  3.销售收入恢复到正常水平以前,暂停或压缩、延期产能扩张性投资(少数“利好”行业除外),以维持良好的现金流,也为了应对需求恢复的长尾效应。但对于现金流充足且预计未来产能不足的企业,也可逆势低价收购倒闭企业的产能,实施低成本扩张。

 

  此外,部分行业还需提前做好产能储备,以满足延迟消费的集中爆发。对于疫情中产能、供给爆发式增长的产品如口罩等,则需赶在需求回落以前、赶在对手之前变现去产能。否则,日后将会成为巨大的包袱。

 

  4.调整线下渠道建设策略,或加大或压缩费用预算。

 

  总体而言,疫情之后线上销售的比例将有大幅度提高。然而线下交易也会呈现复苏趋势,虽然总体比例会低于从前。因此对于多数企业,疫情之后应该压缩线下销售渠道建设费用,继续加大线上销售渠道的建设力度。但是对于现金流良好,且线下渠道培育不够完善的企业,也要趁机加大线下销售渠道的建设力度。因为疫情之后的一段时间,将存在难得的线下渠道资源,如渠道商客户资源、店面资源等。错过这样时机,以后将会付出加倍的代价。

 

  5.产品策略的阶段性调整。

 

  如上分析,部分行业在疫情之后由于购买力下降,会出现消费降级现象。因此,需要密切关注市场变化,提前调整产品组合,推出能适应疫情之后购买力的产品线。但需要注意的是,对于高端定位的品牌,不可因为满足市场的短期需要变化而有损品牌定位,否则将不偿失。

 

  6.精简组织结构,压缩基础管理费用。

 

  对于管理组织过于庞大、管理费用过高的企业,可以趁机精简组织、压缩管理人员编制与管理费用。因为此时调整阻力较小,员工比较容易理解接受。

 

  三、战略性调整应变

 

  1.按本行业的消费复苏节奏,重新调整产能扩张投资计划。

 

  产能扩张宁缺勿过,也可以考虑以低成本收购兼并代替原先的新建扩张。

 

  2.调整海外投资与业务拓展战略,压缩海外敌视国家的投资与业务。

 

  如上分析,疫情加剧了国际摩擦,企业因此需要视情况调整海外投资与贸易业务的策略。

 

  3.资金充裕的企业,可以趁机收购兼并衰退倒闭企业的产能、销售渠道与市场份额,趁机实施低成本、超常规扩张。

 

  多数人们报以悲观预期与谨慎策略的时期,往往也是实施低成本扩张的最佳时期。危机中往往同时蕴含机会。

 

  4.调整渠道战略,大力发展线上销售团队与线上销售业务,大力发展线上线下无缝连接的新零售。

 

  如上分析,疫情之后很多行业的消费者购物渠道选择将产生长期性改变,改变方向主要是增加线上购物的比例。疫情之后,多数行业需要比以往更进一步加大线上渠道的建设力度。这一调整改变,不仅仅是因为短期现金流的考虑,更是因为销售渠道的不可逆的长远变化。

 

  5.调整产品战略与供应链战略,确保符合消费观念与政府政策法规的变化。

 

  例如,大力发展生态友好型产品与供应链,大力发展卫生保健型产品如具有抑菌抗菌功能的产品;加大与互联网关联的产业、产品的投资与推广力度。基于生态保护与公共卫生安全,或许还会产生一些全新的产品类别甚至行业,企业需密切关注其机会并及时加以开发利用。


文章来源:销售与市场网

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